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„Man darf nicht alles auf einmal verändern wollen“

Change. Kein Unternehmen kommt auf Dauer ohne Veränderungen aus. Diplom-Psychologe und Autor Axel Koch warnt aber davor, in einen „Change“-Wahn zu verfallen, weil dadurch nicht nur die Mitarbeiter leiden, sondern auch der Unternehmenserfolg.

Um einen „Change“-Prozess erfolgreich umsetzen zu können, müsse man sich klarmachen, wie das menschliche Gehirn funktioniert, sagt Psychologe Axel Koch.
© KK Um einen „Change“-Prozess erfolgreich umsetzen zu können, müsse man sich klarmachen, wie das menschliche Gehirn funktioniert, sagt Psychologe Axel Koch.
„Die Wirtschaft“: Es heißt: „Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit.“ Aber wie viel „Change“ ist wichtig und richtig?
Axel Koch: Was ich erlebe ist, dass „Change“ sehr aktionistisch getrieben wird. Es ist vor allem ein Phänomen in großen Unternehmen, dass wenn Investoren ungeduldig sind, Hebel auf die Seite gelegt werden, ohne auf die Folgen zu sehen. Richtig wäre es aber vielmehr, genau zu schauen, was absolut wichtig ist und was das an Veränderungsarbeit bedeutet.

Welche Folgen hat das hohe „Change“-Tempo?
Es gibt Studien, die zeigen, dass sich jedes zweite Geschäftsmodell verändert. Die Digitalisierung bringt hier sehr viel Unruhe. Die Folge ist eine immer größere Veränderungsnotwendigkeit. Es geschieht schneller, mehr und oft parallel, das heißt, dass der eine Prozess noch nicht abgeschlossen ist und schon ein neuer begonnen wird. In Firmen, die so ständig am Limit arbeiten, sind die Mitarbeiter häufig psychisch mehr gestresst und die Firmen dadurch nicht erfolgreicher.

Was bedeuten denn die ständigen Veränderungen für die Menschen?
Die Leute suchen nach Wegen, um leistungsfähig zu bleiben, da sie auf einem höheren Energielevel arbeiten müssen. Diese Anpassungsleistung kann, wenn sie dauerhaft ist, zu sogenannten Anpassungserkrankungen führen. Man kann sich das vorstellen wie einen Baum, der durch Maschendraht wächst: Er wächst zwar weiter, aber nicht ohne Schaden. Wenn die Mitarbeiter keine andere Option sehen, weil etwa wegen der Familie kein Jobwechsel in Frage kommt, und es ihnen zu viel wird, sprechen viele die innere Kündigung aus. Das heißt, sie jammern, sind zynisch und machen nur Dienst nach Vorschrift, weil ihre Motivation weg ist. Das ist im Grunde eine schlechte Situation für ein Unternehmen, wenn es mit so einer Besatzung einen „Change“ bewältigen muss.

Welche Strategie kann  helfen, einen „Change“ ­besser durchzustehen?
Man darf sich nicht in der Opferrolle sehen, sondern muss erkennen, wo man seinen Einfluss hat, was man mit seinen Fähigkeiten erreichen kann, proaktiv handeln, eine optimistische Grundhaltung einnehmen und den Kopf nicht in den Sand stecken. Wenn man aber in einen Bereich kommt, in dem es einem zu viel wird, muss man die Reißleine ziehen und erkennen: Achtung, so geht es nicht weiter.

Wie können Führungskräfte einen erfolgreichen „Change“ leiten?
Führungskräfte sind dann gut, wenn sie mitarbeiterorientiert führen, also nah am Mitarbeiter sind. Dann erkennen sie auch, wann die Mitarbeiter abdriften und nicht mehr mit den Veränderungen klarkommen. Dafür müssen sie mit den Mitarbeitern sprechen. Das klingt nach einer Selbstverständlichkeit, ist es in vielen Fällen aber nicht.

Welchen Tipp können Sie Unternehmern mit auf den Weg geben?
Man muss fokussieren: Was ist in welchem Zeitraum machbar? Was ist dringend und was ist erfolgskritisch? Das muss man dann auf die realistische Machbarkeit überprüfen und Schritt für Schritt anfangen und nicht alles auf einmal verändern wollen. Man muss sich klarmachen, wie das menschliche Gehirn funktioniert: Die Wege, über die die Informationen verarbeitet werden, sind wie Daten­autobahnen. Wer hier eine neue Trasse anlegen möchte, muss wissen, dass das dauert, bis sie eingefahren ist.

Danke für das Gespräch!

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