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Fuhrmann: "Führungskräfte müssen immer reflektieren"

Ingenieurin und Beraterin Bianca Fuhrmann fordert ein Ende der Kuschelpolitik und mehr Klarheit zur Orientierung.

Bianca Fuhrmann verlangt von Führungskräften Klarheit – von Karottenkultur hält sie nichts.
© KK/Simone Scardovelli Bianca Fuhrmann verlangt von Führungskräften Klarheit – von Karottenkultur hält sie nichts.

Wir müssen weg von Kuschelpolitik und hin zum Leistungsdenken? Das klingt hart.

Bianca Fuhrmann: Leider sieht man fast nur noch Kuschelpolitik oder „Goodwill Management“, alle wollen es allen recht machen. Man kann eine Tendenz in Richtung Karottenkultur beobachten – Mitarbeiter werden durch Anreize motiviert, ganz nach dem Motto „Ich leiste nur etwas, wenn ich auch etwas dafür bekomme“. 

Ist das wirklich immer falsch?

Motivation wird dabei missbraucht und man konditioniert seinen Mitarbeiter sozusagen selbst falsch. Führungskräfte verlieren dadurch jede Stärke, denn sie bekommen nur noch etwas, wenn sie den Mitarbeitern ihre metaphorische Karotte hinhalten. Das Prinzip des „Goodwill Management“ klingt also gut, ist es aber nur, wenn man ein Gleich-gewicht halten kann.

Muss man stark sein, um zu führen?

Stärke heißt für mich, eine starke Ausstrahlung zu haben und klar in seinen Entscheidungen und Handlungen zu sein. Klarheit gibt Orientierung und, wenn wir ehrlich sind, ist Orientierung das, was wir uns alle wünschen und wonach wir suchen. In der Realität gibt es viele Führungskräfte, die sich nicht trauen, klar zu sein. Aber es gibt auch viele Narzissten und Egozentriker, die die Lorbeeren ihrer Mitarbeiter einsammeln. 

Wird der Stärkere befördert, heißt das nicht automatisch, dass er das gut erledigen wird?

Jene egozentrischen Führungskräfte sind nicht „stark“. Ihre ausgeprägte Dominanz zeugt von Schwäche. Stark ist es, mit Menschen zu gehen und nicht gegen sie.

Welche Eigenschaften machen gute Führungskräfte aus?

Selbstreflektion steht im Mittelpunkt: Ist eine Person bereit, seine eigenen Handlungen und Entscheidungen zu reflektieren? Und ist sie bereit, das Verhalten auch anzupassen beziehungsweise zu wachsen und sich zu verändern? Erst dann kann man von einer guten Führungskraft sprechen. Konsequenz, Präsenz, Verantwortungsbewusstsein und Empathie stehen auch auf der Liste.

Viele Führungskräfte denken, sie erfüllen alle Kriterien.

Ja, bei vielen klaffen das Selbstbild und das Fremdbild auseinander. Das zeigt sich im Erfolg des Unternehmens. Erfolg sollte wirtschaftlich und nachhaltig sein – solche „selbsternannten Top-Manager“ sind meist Springer und wechseln von einem Unternehmen ins nächste. Und wenn sie es nicht tun, zeigt sich der Misserfolg der Führung an der hohen Fluktuation im Mitarbeiterstamm. Das sollte man als Warnung wahrnehmen. 

Wie geht man damit um?

Man kann versuchen, eine schlechte Führungskraft aufzuwecken – ob das funktioniert und richtig ankommt, ist allerdings die Frage. Gerade als Mitarbeiter ist das schwierig. Coaches, Men-toren aus dem eigenen Unternehmen oder kollegiale Beratung zwischen Führungskräften sind Wege, die helfen könnten. 

Jeder kann also lernen, eine gute Führungskraft zu sein?

Ja, aber es gibt auch Fälle, die es einfach nicht lernen wollen. Der Wille zum Führen muss da sein, darf aber nicht zum Machtmissbrauch führen. Gerade bei Personen, die erst Teil des Teams waren und dann aufsteigen zum Leiter, müssen sich in die neue Rolle oft erst einfinden und hineinwachsen. Von zu flachen Hierarchien halte ich wenig – einer muss im End-effekt die Verantwortung tragen.

Gute Führung ist wie Wasser, sagen Sie?

Wenn es läuft, dann ist es wie Wasser. Beim Führen brauche ich innere Klarheit, die wie ein Kompass dafür sorgt, dass ich mich intuitiv richtig entscheide. Fehlt mir diese Klarheit und ich komme ins Hadern, reagiere ich nicht richtig. Vergleicht man das mit einem Boot, das auf einen Felsbrocken zusteuert, so kann ein zu langes Aufschieben der Entscheidung das Problem verstärken und das Boot setzt auf.

Das führt zu einer Frage nach konkreten Tipps?

Treffen Sie Entscheidungen, sonst rollt irgendwann alles wie eine Lawine über Sie. Fehler sind erlaubt, aber tragen Sie die Verantwortung und die Konsequenzen. Und gehen Sie aktiv in Führung und warten nicht auf die Lawine!

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